Sieć sprzedaży


Każda duża firma handlowa zaczynała od pojedynczych punktów sprzedaży. Zatrudniała niewielką liczbę pracowników, na których można było łatwo wpływać, wydobywać najlepsze cechy, weryfikować zdobytą wiedzę.


Co zrobić gdy firma się rozrosła, gdy posiada dziesiątki, a może setki pracowników?


Zarządzanie pracownikami, ustalanie reguł oraz zasad wymaga stworzenia standardów pracy oraz ich systematycznego, konsekwentnego wdrażania. W dużej organizacji pracownicy stają się w dużej mierze anonimowi. We wszelkiego rodzaju rankingach pojawiają się nazwiska tych najlepszych, czasem również najgorszych. Wszyscy pozostali – średni – nie są zazwyczaj zauważani. Trudno oceniać ich kompetencje, wiedzę, umiejętności.

 

 74% sprzedawców w Galeriach (Złote Tarasy, Mokotów, Manufaktura, Silesia City Center) nie potrafiła odpowiedzieć o czym jest kampania reklamowa firmy, w której pracują
12% uznało, że dział marketingu przesyła im informacje, ale nie potrafią z nich korzystać
71% sprzedawców w Galeriach, posiada tzw. podręcznik / manual obsługi klienta i instruktaż Visual Marchendising/ , ale nie wykorzystują tego w pracy, bo nikt ich z tego nie rozlicza
Źródło: Badanie ShoppingShow2010

Co wymagamy od sprzedawcy?


Na to pytanie jest jedna odpowiedź: sprzedaży, czyli wypracowania wyniku!

 


Czy aby jednak na pewno?
Na rysunku poniżej przedstawiony jest zakres wiedzy jaki musi posiadać sprzedawca. Jeśli przeniesiemy ją na ilość kartek maszynopisu powstanie spora książka.

co musi wiedziec sprzedawca

Proces biznesowy a zarządzanie wiedzą


Proces biznesowy to powiązane ze sobą działania lub zadania, które prowadzą do realizacji konkretnego efektu lub osiągnięcia sprecyzowanego celu.
Wiedza to wiarygodne informacje o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystania.


Te dwa elementy są ze sobą mocno powiązane. Nie można mówić o procesie biznesowym, kiedy nie znane są szczegóły. Należy dokonać transferu wiedzy do pracowników, a dopiero później egzekwować jego wykonanie. Etapy jakie się muszą odbyć to:

 transfer wiedzy

Każdy z tych elementów musi być prawidłowo wykonany, aby można mówić o sukcesie. Mogą pojawić się jednak przeszkody w postaci:

  • Źle przygotowanej wiedzy - złe procedury, niespójne i niekompletne informacje.
    Ten etap można weryfikować na podstawie wewnętrznych kontroli oraz pilotażowych wdrożeń. Oczywistym jest, że w ramach informacji zwrotnej wiedza ta powinna być modyfikowana.
  • Nieprawidłowy transfer wiedzy - to element, który jest bardzo trudny do weryfikacji. Zazwyczaj materiał przekazywany jest w postaci wiadomości e-mail, pliku do pobrania lub - coraz rzadziej - wydrukowanego podręcznika. O ile mamy pewność, że informacja dotarła, to nie mamy pewności, że została przeczytana.
  • Brak przyswojenia wiedzy – to ostatni element całego procesu. Bardzo trudno jest zweryfikować wiedzę sprzedawcy. Można to robić za pomocą testów wewnętrznych (wymaga czasu) oraz badaniem tajemniczego klienta (informacja dotyczy całego sklepu nie zaś zidentyfikowanego pracownika)

Kontrola i doskonalenie

plan realizacja
Najlepszy plan jest warty tyle, ile się z niego uda zrealizować. Podejmując decyzje biznesowe bardzo często brakuje nam informacji dotyczącej otoczenia zewnętrznego firmy.

 

Czy mamy jednak wystarczającą informację o naszej organizacji?


Rynek jest bardzo dynamiczny. Decyzje podejmowane dzisiaj – również dzisiaj muszą być realizowane.

Czas potrzebny na wdrożenie nowego produktu lub usługi w sieci sprzedaży (przy gotowym produkcie lub usłudze) to zazwyczaj czas : potrzebny na przygotowanie marketingu + działań logistycznych + informacji do salonów sprzedaży (wdrożenie pracowników).

  • Jak często brak możliwości przeszkolenia pracowników w krótkim czasie powodował wydłużenie procesu wdrożenia sprzedaży produktu lub usługi?
  • Ile na tym straciłeś pieniędzy?

 

Bardzo istotnym elementem realizacji planu jest kontrola. Jak kontrolować przebieg szkoleń, zapoznanie się z wiedzą przez pracowników?
Można zastosować pilotażowe wdrożenie, zobaczyć gdzie są słabe punkty, poprawić je i ponownie wystartować. Nadal jednak znajdzie się spora grupa pracowników, którzy nie przyswoją sobie potrzebnych informacji.

Przykład:
Plan sprzedaży na sklep to 9 sztuk towaru lub usługi miesięcznie. Sklepów jest 50, a w każdym sklepie zatrudnionych jest po 3 pracowników. Zakładając, że każdy ze sprzedawców obsługuje równą liczbę klientów, sprzedaż na pracownika to 3 sztuki.
Ilość sztuk do sprzedaży = 3 pracowników x 3 sztuki x 50 sklepów = 450 sztuk. Badanie tajemniczego klienta dla branży AGD RTV (źródło International Service Check 2009) w zakresie kompetencji wykazały poziom 63,8% pracowników kompetentnych.zasoby wiedza Oznacza to, że planowana sprzedaż na poziomie 450sztuk, może być w rzeczywistości na poziomie 287 sztuk. Zakładając, że każdy każdej sztuki wypracowana marża jest na poziomie 1000zł, to strata wyniesie: 163 000zł, czyli wielokrotnie więcej niż wdrożenie narzędzi do transferu i kontroli wiedzy.
ILE TRACI TWOJA FIRMA ?

 Gdy nasza wiedza dotycząca problemów wynikających np. z braku kompetencji byłaby dostępna możliwie najszybciej – najlepiej przed uruchomieniem kampanii marketingowej, to można zminimalizować straty za pomocą odpowiednich decyzji. Problem zazwyczaj pojawia się już po wdrożeniu, gdy plany nie są realizowane. Wtedy zazwyczaj jest już za późno.